湖北日報記者熊家余 曾遺榮 謝慧敏

湖北有三鋼：武鋼、冶鋼、鄂鋼。湖南也有三鋼：湘鋼、漣鋼、衡鋼。湖南的三鋼分布在3個城市：湘潭、婁底、衡陽。

3家鋼廠各距100公里左右，組成一個等邊三角形。

數學原理云：三角形結構穩定，頂點永遠無法重合。

然而，共同發展的需要使這3家鋼廠走在一起，催生出一艘鋼鐵“航母”———華菱鋼鐵集團。

位次：截然不同的兩個時期

讓我們引用一則來自湖南權威媒體的信息。

今年元月26日，湖南日報的消息說：2003年，華菱鋼鐵集團產鋼518萬噸，實現銷售收入154億元，盈利8.6億元，綜合競爭實力居全國鋼鐵行業10強。

11月20日，華菱集團董事長李效偉證實，全國鋼鐵行業10強中，華菱居第7位。

同時，李效偉告訴記者：截至11月9日，該集團今年鋼產量已突破600萬噸大關，達605萬噸，在國內同行業排名第七；實現銷售收入204億元，成為湖南省首家銷售收入過200億元的企業，已躋身全國企業百強。前10個月，華菱鋼產量、銷售收入和實現盈利分別增長34.7％、74％和137%。

說起華菱，湖南人引以為自豪。這種自豪感來自于他們整合產業資源的勇氣和能力。

7年前，三鋼雖然都是湖南省重點鋼鐵企業，可在全國鋼鐵行業根本上不了“排行榜”。

而且，3家鋼廠當時都陷入了不同程度的危機。湘鋼因為冶煉成本居高不下，生產陷入半停產；衡鋼上馬具有國際先進水平的高壓鍋爐管工程，投入13億元后無力為繼，已是告貸無門；漣鋼產品結構單一，無法適應市場競爭。據介紹，當時3家企業潛虧高達4億元。形勢最嚴峻的湘鋼，已拖欠職工3個月工資，煤、電、礦石等生產資料全靠賒賬，上門的債主常常坐滿會議室。

1997年，在瀏陽召開的宏觀經濟研究會上，湖南省委、省政府果斷決策：實施大集團發展戰略，變“三鋼”為“一鋼”，以組織結構調整帶動產業結構調整，為湖南鋼鐵行業殺出一條血路來！“三鋼”從省冶金集團整體劃出，華菱集團掛牌成立。

7年，從榜上無名到位列10強，從岌岌可危到生機勃發，“三鋼”聯合之路越走越寬。

磨合：確立母子公司二重性原則

“三鋼”聯合，當初并不被人看好。

企業購并重組，華菱走的是一條布滿荊棘的道路。因為第一，它是先有“兒子”后有“老子”，“兒子”眼中不一定有“老子”；第二，3個“兒子”實力差不多，你不服我，我不服你。

因此，有人預言，即使華菱幸運上市，結果也只會是錢分光了就“離婚”。

的確，聯合之初的磨合是相當痛苦的。3家企業，各有各的利益。有利可圖的事，爭得打破頭；需要“出血”的事，誰都不肯承擔。董事會上，拍桌子、摔杯子，是家常便飯。矛盾尖銳時，有的廠領導連分管副省長的電話都不接。

然而，幾乎所有人都低估了一個人的能力。這個人就是華菱董事長李效偉。

當初，李效偉接手這個“燙手的山芋”，就把兩件事想透徹了。一方面，他把聯合的意義琢磨透了。聯合是大趨勢。不聯合，“三鋼”活不下去。另一方面，聯合后企業間利益沖突的嚴重性他估摸透了。利益處理不當，哪怕一點小事，都有導致“散伙”的危險。

有這兩個“透徹”，李效偉臨危不亂，處亂不驚。爭吵之聲，倒激發了他的創意。一個與這種母子公司運行相適應的二重性原則應運而生。

他認為，作為法人代表，集團公司和子公司的地位是平等的，都是市場主體；但集團代表著整體利益。按照這個思想，他確定了“二重性”運行原則。第一重，子公司以生產經營為中心，所獲取的利潤，母公司不截流一分一厘；第二重，母公司以資本營運為中心，代表集團大局，負責分配資金和重大投資項目，子公司必須服從。

按照這個原則運行，爭吵之聲漸漸平息。畢竟，企業要生存，要發展，聯合是共同利益之所在。

效益：1+1+1>3

“三鋼”抱成團后，成為擁有110億元資產，年產鋼能力200萬噸、年銷售收入50億元的企業集團。銀行的門好進了。1998年即貸款5億元，保證了企業的生產經營正常運行。

1999年，華菱與武鋼同一天上市，融資10.6億元。

5年來，華菱通過證券市場融資41.76億元，融資額在全國鋼鐵行業上市公司中僅次于寶鋼和武鋼。

今年7月16日，經中國證監會批準，華菱又公開發行了20億元可轉換債券，成為湖南省融資額最大、融資次數最多的上市公司。

猶如久旱的禾苗逢甘霖，3家鋼廠有華菱融資作后盾，生產節節攀升，效益連年翻番。

1998年，華菱實現利潤8000萬元；2000年，這個數字變成3.6億元；2003年升至9.3億元；今年利潤預計將達到21億元。

而且，經過幾輪技術改造，3家鋼廠的產品中，高附加值產品已占到78%，綜合成本在國內同行業中處于領先水平。

錯位：在細分市場上追求產業優勢

“婁底板、衡陽管、湘潭線”。如今，3家鋼廠都有在業內叫得響的產品。

充分發揮自身優勢，走專業化分工的路子，實現錯位競爭，是華菱集團7年來始終不渝的發展戰略。李效偉認為，整合后母公司所擁有的項目、投資的決策權，避免了重復建設和內部低水平競爭。

由華菱注資，漣鋼240萬噸超薄板熱軋生產線于今年2月投產，使湖南省鋼鐵技術裝備水平大步提升。與此同時，華菱向衡鋼注入10億元，上小無縫鋼管生產線，積極爭取大無縫鋼管生產線；在湘鋼投資2.8億元，上特色線材生產線。

“專心做一件事，做就做到最好。”如今，華菱的板、管、線都成了市場上的搶手貨。

漣鋼的超薄板定價每噸比別人高100元還供不應求；衡鋼的小無縫鋼管占據國內40%市場份額，汽車半軸套管和高壓鍋爐管全國銷量第一；湘鋼特色線材出口占全國總量的32%，售價比國內市場高出1000元。

“在整體實力上，我暫時無法與寶鋼、武鋼抗衡，但我可以追求細分市場上的產業優勢。”這是李效偉的競爭策略。

叫板：從無人應答到躍躍欲試

縱觀全球，鋼鐵產業正處在重組和結構調整的浪潮中。

歐洲地區由上世紀80年代的22家鋼鐵企業，重組至目前的4家超大型集團。聯合重組后的阿塞勒鋼鐵集團，年產鋼能力4600萬噸，相當于四個半鞍鋼，規模居世界第一。

日本鋼管公司和川崎鋼鐵公司已聯合重組為日本鋼鐵工程控股公司，年產鋼近3000萬噸，超過寶鋼；新日鐵和住友公司正在醞釀聯合。未來幾年內，日本的鋼鐵企業將只剩2家。

相對而言，我國鋼鐵企業散亂差的問題十分突出。煉鋼企業從上世紀80年代的114家劇增至現在的280多家，年平均生產規模不足70萬噸。其中200余家小企業年生產規模不足10萬噸。散亂差導致資源得不到合理配置，制約了整體競爭力的提高。

面對這樣的局面，李效偉在今年全國鋼鐵協會年會上“叫”了一“板”：中國加入世貿組織已過3年，許多保護條款開始取消，到時候門檻一鋸平，人家的鋼鐵“巨無霸”長驅直入，我們的“小而散”怎么應戰？

李效偉說，別看當時無人應答，其實大家早已認識到形勢嚴峻。

時隔半年，寶鋼提出“干3000（萬噸）、看4000（萬噸）、想5000（萬噸）”的奮斗口號。其中，3000指的是自身的生產能力，4000和5000都將通過低成本擴張實現。隨后，武鋼宣布，將進行大規模聯合重組，使年生產能力達到3000萬噸。東北、河北幾家大型鋼鐵集團也躍躍欲試。

產業整合，大勢所趨。早一步，贏得先機，晚一步，落后于人。這也許是湖南“三鋼”聯合留給中部企業最寶貴的啟示。